ЧОТИРИ СТИЛІ ЛІДЕРСТВА

Ідеального лідера не існує, кожен має свої сильні та слабкі сторони. Одні лідери діють ефективніше у стабільному середовищі, а інші є ефективнішими в умовах змін. Одні ефективніше взаємодіють із великими групами людей, інші – з малими. Одні більш схильні до розширення бізнесу, інші – до його вдосконалення та стабілізації.

Різні стилі лідерства характеризуються різними цілями, а також різними стратегіями для досягнення цих цілей.

• Змінюючий стиль (Changing). Лідери цього стилю прагнуть до максимальної реалізації можливостей та впровадження змін. Вони мають масштабне, глобальне бачення, відкриті до нового, гнучко і своєчасно реагують на зміни, швидко і самостійно ухвалюють рішення, діють швидко, без зайвих обдумувань, їм подобаються важкодосяжні цілі, вони готові іти на ризик та використовують нестандартний підхід до вирішення задач. Такі лідери здатні руйнувати старі системи і шаблони, ініціюють зміни, діють сміливо і рішуче, прокладають шлях у новому напрямку і впевнено ведуть за собою інших. 

• Залучаючий стиль (Engaging). Метою лідерів цього стилю є організація ефективної групової діяльності. Вони орієнтовані на результат, швидко ухвалюють локальні рішення, складають покроковий план дій і відразу приступають до виконання. Лідери Залучаючого стилю легко вступають у взаємодію з незнайомими людьми, постійно розширюють коло контактів. Вони вміють зацікавити та привернути увагу інших до певної проблеми, знають, як донести інформацію до великої кількості людей. Сприяють соціальній логістиці – поширенню товарів та інформації у соціумі, встановленню зв’язків між різними групами людей, створенню соціальних мереж. 

• Впорядковуючий стиль (Ordering). Лідери цього стилю прагнуть порядку і стабільності. Вони впорядковують хаотичну взаємодію, створюють зрозумілу систему цінностей, впроваджують закони та правила взаємодії, схильні до точності і порядку у всьому. Ретельно обдумують свої рішення, збираючи додаткову інформацію, заглиблюючись у деталі та зважуючи можливі наслідки, воліють не ризикувати та планувати все заздалегідь. Рухаються до цілі неспішно і методично, створюють стабільні довготривалі системи.

• Інтегруючий стиль (Integrating). Лідери з Інтегруючим стилем керуються прагненням до єдності та гармонії. Вважають головним в робочому процесі – досягнення згоди та встановлення співпраці між членами групи. Вони згладжують конфлікти, допомагають знайти консенсус, поєднують людей з різним баченням у злагоджену команду, створюють гармонійну атмосферу. Схильні до колегіального ухвалення рішень: радяться з іншими, намагаються врахувати всі фактори і думки, уникають ризиків та розділяють відповідальність. Не поспішають діяти, орієнтуються на ситуацію, вважають недоцільним дотримуватися домовленостей, якщо умови змінилися.

ВЗАЄМОДІЯ З ГРУПОЮ

Лідер характеризується вмінням ефективно взаємодіяти із групами людей. Це необхідно не лише у бізнесі, але й у спорті, в політиці та інших сферах. Лідером групи може бути як керівник підприємства, так і тренер спортивної команди чи вчитель у школі.

Керівник із високим рівнем внутрішньої цілісності та адекватною самооцінкою ефективно взаємодіє із групою, виконує поставлену ціль і водночас допомагає іншим розвинути ті навики, якими володіє сам.

При низькому рівні внутрішньої збалансованості та низькій самооцінці, керівник взаємодіє з групою неефективно, атмосфера в групі напружена, а групові цілі не досягаються.

Чотири стилі взаємодії з групою 

ЗМІНЮЮЧИЙ. Вносить енергію та запал, мобілізує людей для досягнення цілей групи, вміє заразити інших впевненістю у подоланні перешкод та здійсненні задуманого, спрямовує групу в певному напрямку. Швидко реагує на раптові ситуації. В групі панує атмосфера постійного руху, активної дії, спонтанності, авантюризму, відкритості до всього непередбачуваного.

Модель взаємодії «Виклик»: Любить кидати виклик, провокувати суперечки та дискусії, щоб підлеглі вчилися відстоювати свої позиції, стимулює інших знаходити ресурси та можливості, про існування яких ті навіть не здогадувалися. Спілкування – невимушене та розкуте.

Допомагає учасникам групи ставати впевненішими в собі та незалежними, ставити великі цілі, реалізовувати свої можливості, швидко реагувати на виклики, бути гнучкими, діяти нестандартно, знаходити вихід з важких ситуацій.

Стиль керування делегувально-авторитарний: збереження контролю за процесом ухвалення рішень та передача більшої частини управлінських функцій керівникам нижчих рівнів. Оскільки його не цікавлять деталі, він слідкує лише за ключовими питаннями.

При недостатній внутрішній збалансованості. Керівник одноосібно ухвалює рішення, весь робочий процес фокусується на ньому: від нього походять всі питання і відповіді, всі пропозиції та ідеї, тільки його думка важлива. Відхиляє всі пропозиції та проекти, ініціатором яких є хтось інший. Реагує вороже, коли його аргументи ставлять під сумнів або вказують на розбіжності, може публічно принижувати опонента. Ігнорує думки спеціалістів та порушує правила. Часто змінює вектор, не попереджаючи про це групу. Діє імпульсивно, наражаючи на небезпеку не лише себе, а й весь колектив. Використовує команду в особистих цілях.

Реакція групи. Одностороння активність керівника пригнічує будь-яку особисту ініціативу зі сторони підлеглих, які бачать себе лише в якості виконавців і чекають вказівок. Підлеглі не критикують прямо його рішення, навіть якщо бачать явні недоліки, вони вчаться саботувати його вказівки: роблять все дуже повільно або ухиляються від роботи під різними приводами. Постійна зміна вектору і непередбачуваність керівника призводить до відчуття нестабільності в групі та може паралізувати групову роботу.

ЗАЛУЧАЮЧИЙ. Витрачає багато часу на комунікацію з людьми, ділиться інформацією та натхненням зі своїми підлеглими, швидко і багато говорить у дружній та прямолінійний манері. Залучає підлеглих у командну роботу, заохочує зацікавленість долає байдужість, активно контролює робочий процес, підтримує ініціативи та пропозиції, стимулює до активних дій, команда ніколи не сидить на місці, всі включені у загальну справу. Виконує роль сполучної ланки між різними відділами та між менеджерами своєї організації.

Модель взаємодії «Тренер»: постійно перебуває в діалозі з групою, тримає команду в позитивному настрої, легко схоплює зміни у психологічному кліматі групи і гнучко реагує на них, координує діяльність групи, створює зорієнтований на досягнення мети колективний підхід.

Допомагає іншим бути залученими до спільної діяльності та вступати у взаємодію з великою кількістю людей, показує, як можна досягати цілей завдяки командній роботі.

Стиль управління мотивувально-демократичний: керівник використовує стиль дружньої взаємодії зі збереженням рольової дистанції. Забезпечується поінформованість усіх про вирішувану проблему, стимулюється інтерес учасників до роботи, обговорюються завдання та способи досягнення цілей, інтереси та потреби команди враховуються.

При недостатній внутрішній збалансованості. Надмірно переймається своїм іміджем і своїми досягненнями, порівнює себе з іншими, конкурує, змагається хто кращий, успішніший, популярніший. Замість привернення уваги до певної задачі, намагається привернути увагу до себе та своїх жосягнень. Зворотна позитивна оцінка від групи набуває для нього гіпертрофованого значення. Його загострена чутливість призводить до неадекватних реакцій на репліки чи дії групи. Бере на себе багато роботи, залишаючи своїм підлеглим роль глядачів або хлопчиків на побігеньках. Не готовий делегувати, прагне залишатися незамінним і затребуваним. Постійно спішить і підганяє інших. Може бути дуже нав’язливим та напористим, тиснути на підлеглих, психувати, звинувачувати у повільності.

Реакція групи. Своєю невгомонною активністю та поспіхом дезорганізовує навколишніх. Руйнує командну роботу, створює напружену атмосферу. Вся увага сконцентрована навколо демонстративного керівника, у групі залишаються лише ті, хто готовий бути аплодуючим глядачем. Для отримання схвалення керівник може пристосовувати свою поведінку до очікувань групи, внаслідок чого керування процесом може періодично переходити до групи.

ВПОРЯДКОВУЮЧИЙ.  Надійний та вимогливий, схильний до незалежної позиції, намагається уникати переходу на ближню дистанцію, не має «улюбленців». Створює зрозумілу систему цінностей та правил у колективних відносинах. Прописує посадові інструкції підлеглих, їх функції, завдання. Намагається обговорювати з кожним зміст поставленої задачі, роз'яснює складні питання.

Модель взаємодії «Вчитель»: У спілкуванні більше уваги звертає на точність і правильність інформації, ніж на індивідуальні особливості та потреби підлеглих. Вибудовує межі за рахунок строгості. Слідкує за тим, щоб поведінка та робота працівників відповідала вимогам до певного робочого місця.

Допомагає іншим відчути порядок та стабільність, показує приклад самодисципліни, допомагає зрозуміти необхідність ситуативних обмежень для досягнення результату в майбутньому та загального блага.

Стиль управління директивно-формалістичний: робочий процес підпорядковується чіткому алгоритму, в якому кожен працівник є елементом загальної системи, яка не повинна залежати від індивідуальних характеристик людей. Культивується чітке планування, регулярна звітність та субординація.

При недостатній внутрішній збалансованості. Керівник відсторонений, проявляє емоційну глухоту до навколишніх, замкнутий на собі, не має бажання до співпраці та міжособистісної взаємодії з групою. При спілкуванні ніяк не реагує на інших, нагадує робота, він точний, стриманий, холодний та нудний, його мова монотонна. Надмірно вимогливий, шукає та виявляє неточності, недосконалості поведінки, порушення правил. Виправляє інших, вказує на помилки. Основним способом мотивації підлеглих стає критика. 

Керівники Впорядковуючого стилю найбільш схильні до клонування собі подібних: вони набирають у свою команду людей з такими ж якостями, які властиві їм самим. В результаті група стає односторонньою та малоефективною.

Реакція групи. Без заохочення керівника підлеглі втрачають мотивацію до роботи. Відсутність психологічного контакту між керівником та підлеглими призводить до пасивності останніх та безініціативності.

ІНТЕГРУЮЧИЙ. Створює мирну спокійну атмосферу для роботи та спілкування. Дає іншим велику свободу дій, уникає зайвих процедур та бюрократії. Встановлює таку систему звітності, яка дозволяє зберігати творчу атмосферу в колективі. Вміє поєднувати людей з різними інтересами та талантами у злагоджену команду. Намагається кожного долучити до групи.

Модель взаємодії «Посередник»: проявляє індивідуальний підхід до підлеглих - вміє вислухати, враховує різні точки зору, поєднує різні бачення, схильний до колегіального ухвалення рішень. Зменшує напруження в групі та внутрішньокомандну конкуренцію, залагоджує непорозуміння. Використовує м’який непрямий вплив на підлеглих, не виділяється серед учасників групи.

Допомагає іншим влитися у колектив, відчути зв'язок з групою, працювати злагоджено у вільному режимі та помірному темпі, навчитися враховувати інтереси та бачення інших, пристосовуватися до змін обставин.

Стиль управління ліберально-консультативний: дає загальні вказівки, делегує повноваження та відповідальність, дозволяє самостійно вести проекти, підтримує постійний обмін думками між фахівцями. Вважає головним у робочому процесі – досягнення згоди та встановлення співпраці між членами групи. 

При недостатній внутрішній збалансованості. Керівник не проявляє ініціативи, піддається різним впливам та перекладає свої обов'язки на співробітників: «куди ви хочете йди? Дозвольте, я поведу вас туди». Йому бракує впевненості для ухвалення рішень, намагається дійти компромісу за будь-яку ціну, лиж би пом’якшити конфлікт. Зволікає, відкладає рішення, якщо неможливо дійти консенсусу. Намагається бути зручним для інших, боїться відмовити чи дати негативну оцінку, поблажливий до помилок, має низькі вимоги до підлеглих.

Реакція групи. Через свою невпевненість керівник втрачає авторитет в очах групи. Групова робота йде повільно, або зовсім зупиняється. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з роботою. Уникаючи напруження і конфліктів, керівник не вирішує глибинний причин конфлікту, тому конфлікти в групі лише посилюються.

Стабільне середовище та зміни

Керівники різних стилів по різному реагують на зміни. 

Лідери Впорядковуючого та Залучаючого стилю мають планомірний підхід до життя і є ефективнішими у стабільному структурованому середовищі. Їм важко своєчасно і гнучко реагувати на зміни ситуації, вони потребують часу для перебудови цілей та планів. Найменш ефективним у ситуаціях частих неочікуваних змін зазвичай є Впорядковуючий стиль. 
Лідери Інтегруючого та Змінюючого стилю мають спонтанний підхід і тому краще почуваються в умовах змін. Вони ефективні у неструктурованому, мінливому середовищі.
Лідер-Інтегратор настільки згуртовує команду, що вона залишається дієздатною в умовах нестабільності та не розсипається навіть при зміні лідера. 
Лідери Змінюючого стилю найкраще пристосовані до змінного середовища, вони вчасно реагують на нові обставини та готові вирішувати термінові ситуації. Вони ефективні у таких мінливих сферах як бізнес, політика, шоубізнес. Проте у передбачуваному, стабільному середовищі їх ефективність може зменшуватися. 

Більше про спонтанний та планомірний підходи читайте тут >>>

Чотири стилі лідерства і чотири PAEI-ролі

Описані 4 стилі лідерства тісно корелюють із чотирма PAEI-ролями Адізеса та чотирма базовими стилями управління, які відповідають цим ролям.

У своїй книзі «Ідеальний керівник» доктор Іцхак Адізес пише:

Для того, щоб компанія була прибутковою і в коротко-, і в довготривалому періоді, необхідно добре виконувати всі чотири ролі. Якщо це неприбуткова організація – наприклад, державна структура, і всі чотири ролі на високому рівні, можна досягти високого рівня сервісу, політичної стабільності чи будь-якої іншої мети, яку ви перед собою ставите. 

Навіть батьки змушені виконувати ці ролі, бо сім’я також – організація і як система вимагає чотирьох ролей. У традиційній сім’ї чоловік виконує ролі підприємця (E) та виробника (P), будуючи кар’єру та забезпечуючи добробут. Дружина адмініструє (A) та інтегрує (I), створюючи затишок та перетворюючи групу дорослих і дітей на сім’ю.

Для порівняння подивімося на сучасну, розширену сім’ю, де двоє людей роблять кар’єру. Що станеться, якщо ролі поділено необережно? Двоє (E) / (P) – і сім’ї потрібна домогосподарка, яка виконуватиме (A) хатню роботу, і сімейний психолог, який інтегруватиме (I) членів сім’ї.

У будь-якій організації, з будь-якими технологіями, в будь-якій культурі, будь-яких розмірів усі чотири ролі необхідні, й лише разом їх достатньо для доброго рівня менеджменту.
Хоча жодна особа не може мати добре розвиненими всі чотири ролі, успішний менеджер повинен мати хоча б мінімальні здібності в кожній... Лідеру необхідно мати добре розвинутими дві або більше ролей. (1)

Люди можуть змінювати стиль взаємодії та управління в залежності від ситуації. Однак кожному властивий свій природний стиль, в якому людина найбільш ефективна і отримує найбільшу віддачу. Інші стилі можуть виявитися для людини занадто енергозатратними, особливо коли вона змушена використовувати невластивий їй стиль тривалий час. 

Для ефективного управління необхідні всі 4 стилі керівництва, проте жодна людина не може бути ефективною у всіх чотирьох стилях. Якщо ідеального лідера не існує, то що робити?

Доктор Адізес пропонує створювати взаємодоповнювальні управлінські команди, в яких би поєднувалися люди з різними стилями управління, в яких одні учасники закривали б слабкі сторони інших учасників.

*     *      *

1 – Іцхак Адізес. Ідеальний керівник. (I. Adizes. The ideal executive, 2004)

Останнє оновлення 30.01.2024