ІНТЕГРУЮЧИЙ СТИЛЬ ЛІДЕРСТВА
Лідери Інтегруючого стилю керуються прагненням до єдності та гармонії. Вони можуть об’єднувати різних людей у згуртовану групу, а також самі схильні до об’єднання з партнерами. Головним у робочому процесі для них є досягнення згоди та встановлення співпраці між членами групи. Вміють згладжувати суперечності та непорозуміння, проявляють дипломатичність. Створюють навколо себе гармонійну спокійну атмосферу, в якій іншим комфортно взаємодіяти.
Інтегратори проявляють індивідуальний підхід до кожної людини, вміють вислухати, заохочують інших до висловлення своєї думки, свою точку зору не нав'язують.
Схильні до колегіального ухвалення рішень: радяться з іншими, враховують різні точки зору, поєднують різні бачення, підтримують постійний обмін думками між фахівцями.
На думку І.Адізеса, роль Інтегратора необхідна будь-якій компанії для ефективної діяльності як у короткостроковій перспективі, так і у довгому періоді часу:
Інтеграція означає створення та розвиток культури взаємодовіри та поваги, коли лідер намагається бути непомітним, щоб група могла продовжувати працювати, якщо із ним або з будь-ким із групи щось трапиться.
Компанії, які пов’язують свій успіх із будь-якою однією особою, обов’язково стикнуться з кризою, якщо ця особа вирішить піти або помре… Оскільки період життя організації має бути довшим, аніж життя окремої особи, довготривала ефективна цілісність залежатиме від того, чи створено команду людей, які розуміють, довіряють та поважають один одного і доповнюють вміння один одного. (1)
Переваги і недоліки Інтегруючого стилю лідерства
Переваги:
* Створює настільки згуртовані групи, які не розсипаються навіть при зміні лідера чи в умовах нестабільності.
* Уникає зайвих процедур та бюрократії, встановлює таку систему звітності, яка дозволяє зберігати невимушену, творчу атмосферу в колективі.
* Дає іншим велику свободу дій, делегує повноваження, дозволяє самостійно вести проекти, що є передумовою для творчості і нестандартних рішень.
* Гнучкість та висока адаптативність, ділова активність керівника орієнтована на поточну ситуацію.
* Індивідуальний підхід до клієнтів із активним підтриманням зворотного зв’язку.
Можливі недоліки:
* Внаслідок схильності до індивідуального підходу, Інтегратору важко взаємодіяти з великими групами людей (більше 10 чоловік), він може повністю випускати з уваги деяких членів групи.
* Дає підлеглим велику самостійність і свободу дій, що підходить далеко не кожному. Дехто потребує, щоб його більше спрямовували та контролювали.
* Йому важко відстоювати інтереси компанії. Уникає конфліктів і напруження, схильний до компромісів.
* Може демонструвати недостатньо високі кількісні показники виробництва, оскільки для нього якість важливіша за кількість.
* Рішення ухвалює повільно, враховує позицію інших людей, може зволікати з рішенням, поки команда не досягне консенсусу.
Спільно ухвалене рішення хоча і потребує часу, однак має і переваги. Ось що про це пише І. Адізес у своїй книзі «Ідеальний керівник»:
Спільне прийняття рішення вимагає, звісно, більше часу, ніж одноосібне. З іншого боку, рішення, прийняте та підтримане командою, яка потрібна для його реалізації, легко та швидко впроваджувати, бо люди довіряють один одному та не заважають кожному робити свою справу… Добре керована організація може витратити багато часу на прийняття рішення, оскільки люди роблять це разом, але як тільки рішення щодо плану дій прийнято, його впроваджують швидко, бо не намагаються давати дилетантські поради один одному. (1)
Інтегратор вміє створити середовище, в якому відчувається підтримка для втілення ідей та експериментів, заохочується ініціатива та свобода дій.
Завдяки схильності до індивідуального підходу, оптимально взаємодіє з невеликою групою. Якщо в групі більше 10 чоловік, керівнику стає важко охопити увагою всіх, відносини з підлеглими стають вибірковими, може повністю випускати з уваги деяких членів групи.
Інтегруючий стиль добре підходить для невеликих груп або творчих колективів (мистецтво, музика, дизайн тощо)
Лідери-Інтегратори зазвичай створюють невеликі бізнеси. В роботі не люблять ризиків, тому їм легше розвиватись у своєму помірному темпі. Вони підлаштовують свою продукцію під індивідуальні потреби замовника, за що можуть ставити достойну ціну. Культивується принцип інтерактивного спілкування з клієнтом із дотриманням зворотного зв’язку.
Ось типовий приклад реклами невеликої компанії з Інтегруючим стилем керування:
Краще не означає більше. Чому?
Великі компанії з перевагою Інтегруючого стилю
І.Адізес виділяє три типи інтеграції: Інтеграція вгору - це здатність об’єднувати людей, які вищі за статусом, владою, посадами тощо. Інтеграція по горизонталі - це здатність об’єднувати колег у спрацьовану групу. Інтеграція вниз - лідерство через створення об’єднаної групи серед підлеглих. (1)
Лідери-Інтегратори більш схильні створювати команду керівників, аніж керувати самостійно. Вони тяжіють до колегіального керування або об’єднання з партнерами, що дозволяє розділяти відповідальність, спільно ухвалювати рішення та зменшувати ризики.
При такому підході Інтегратори здатні керувати не лише малими, але й великими компаніями.
Прикладом компанії з перевагою Інтегруючого стилю лідерства може бути Львівська компанія, яка станом на 2023 рік налічувала більше 10 тисяч працівників.
Ось що розказує власник компанії про формулу успіху:
Успішні люди це ті, що вміють об’єднуватися, вміють працювати в команді, вміють будувати партнерство. Чому стартапи фейлять (зазнають невдачі) – тому що в стартапі є один засновник. Тобто найчастіше фейлять ті, де є один засновник. Тому що завжди двоє краще придумають ніж один, а троє ще краще, а чотири ще краще. Оце вміння об’єднуватись – дуже важлива риса. В компанії я маю 6 партнерів. Я думаю, що це теж один з важливих аргументів, чому наша компанія успішна. Тому що є люди, які дуже різні. Хто знає моїх партнерів, він може сказати, що ви чомусь різні. Але це є ОК. Різні люди доповнюють один одного. Може гірше, коли вони однакові. Нащо вам мати партнера такого самого як ви, він же нічого не добавить до вас. Тобто якщо люди різні – це дуже круто. Різність доповнює людей, а цінності – об’єднують людей. Ми поважаємо, любимо індивідуалізм кожної людини, яка працює в компанії. І ми глибоко любимо командну роботу людей, які в нас працюють.
Об’єднання людей, воно і на рівні країни важливо.
Наведу ще такий приклад про об’єднання людей. Наша українська ІТ індустрія досить консолідована. Ми лобіюємо правила гри в українській ІТ індустрії, наші інтереси, які сприймає уряд і парламент. Ми це робимо останні 20 років. Але я вам скажу, як це з’явилося. Років 20 тому, коли ІТ індустрія тільки проростала, ряд керівників компаній поїхали в Санкт-Петербург, я був в тому числі. І ми побачили там, що українські компанії не згуртовані. В Росії є асоціація одна, асоціація друга, а ми такі приїхали, як бідні родичі в Санкт-Петербург. Тоді ще не було такої конфронтації з Росією. Ми повернулися і відразу створили асоціацію ІТ Україна, яка існує до сьогодні. Це вміння об’єднуватися, воно дуже класне.
Зверніть увагу, скільки разів у тексті говориться про об’єднання.
Як у компанії ухвалюються рішення:
Ми починали із трьох людей, потім сформували раду директорів.
Протягом 30-ти років ми маємо щотижня 2-3 години наради щодо найрізноманітніших тем, тобто постійний обмін думками, ми повинні жити в одному інформаційному просторі.
Ведучий: Ти казав, що в вас є правило, що поки немає в раді директорів консенсусу, рішення не приймається.
Власник: Це є свого роду неписане правило.
Ведучий: Скільки разів воно порушувалось?
Власник: На важливих рішеннях воно не порушується. Є рішення дуже важливі, є середні. Якщо середні, то ніхто не хоче запарюватися: як проголосували, так проголосували. Але середні рішення досить рідко бувають.
Про децентралізоване керування:
Компанія завжди будувалася на принципі свого роду стратегічних бізнес юнітів, і керівник стратегічного бізнес юніту мав максимальну ступінь свободи, відповідальність за досягнутий результат і відповідно мотивацію в залежності від результату. В той самий час ці всі стратегічні юніти мали серйозну підтримку від відділу продаж, відділу маркетингу. Рішення по клієнтам делегуються в бізнес юніти, бо СЕО не може приймати рішення по 500 клієнтам. Рішення приймаються внизу, рідко ескалюються на СЕО чи на раду директорів. Зараз більше 40 таких бізнес юнітів. Централізовані структури на великому об’ємі не виживуть, вони перетворяться в бюрократії. Інколи мені здається, що у компанії забагато бюрократії, ми стараємося з цим боротись: просто передавати рішення вниз.
Взаємодоповнююче управління
Для ефективного управління необхідні всі 4 стилі керівництва. Оскільки жодна людина не може бути ефективною у всіх чотирьох стилях, оптимальним є створення взаємодоповнюючих управлінських команд, в яких би поєднувалися люди з різними стилями управління, в яких одні учасники закривали б слабкі сторони інших учасників.
Прикладом Інтегруючого стилю лідерства у світі є Японія. В менталітеті цієї країни переважає Інтегруючий стиль взаємодії, а в більшості бізнес та урядових структур переважає Інтегруючий стиль лідерства.
В Японії 4 ролі ніколи не були збалансовані.
Коли Японія втратила свою конкурентну перевагу? Коли швидкість змін у всьому світі почала зростати і треба було швидше приймати рішення. Із надлишком I (Інтегруючий стиль) і нестачею E (Змінюючий стиль) Японія не може адаптуватися до змін та пришвидшити темп.
Як наслідок Японія перебуває в затяжному спаді, і швидкого рішення цієї проблеми немає. Без виховання місцевих E (Змінюючий стиль) компанії змушені для зростання привозити керівників з-закордону. Наприклад, голова Nissan родом із Бразилії, і його проголосили героєм. Японська автоіндустрія вважає цей експеримент за зразкову модель. (Адізес 2004,1)
Інтегруючий стиль лідерства найкраще поєднується зі Змінюючим стилем. Оскільки обидва стилі характеризуються спонтанним підходом, керівникам з такими стилями набагато легше порозумітися між собою і працювати в такт.
Лідери Впорядковуючого та Залучаючого стилю мають планомірний підхід, що може призвести до багатьох непорозумінь з Інтегратором.
Наведемо приклад непорозумінь між планомірним та спонтанним підходами у міжнародному бізнес середовищі з книги Річарда Льюіса (2)
Слово "контракт" легко перекладається з однієї мови на іншу, але воно має різні тлумачення. Для швейцарця, скандинава, американця чи британця контракт є документом, який підписаний сторонами для того, щоб потім дотримуватися його умов. Підписи сторін надають йому значення остаточного і безповоротного рішення. Але японський підприємець дивиться на контракт як на попередній документ, який може бути змінений або переписаний залежно від обставин… Американці називають японців безчесними партнерами, якщо останні порушують контракт. Японці звинувачують у нечесності американську сторону, яка наполягає на дотриманні контракту в умовах, що змінилися.
Японці, як представники Інтегруючого стилю, мають спонтанний підхід до життя, тобто орієнтуються на поточну ситуацію і гнучко адаптуються до змін.
Інтегратору найважче взаємодіяти із керівниками Залучаючого стилю. Проте, знаючи особливості кожного стилю та застосовуючи рекомендації щодо взаємодії, можна ефективно співпрацювати з керівниками будь-якого стилю.
* * * *
1 – Іцхак Адізес. Ідеальний керівник. (I. Adizes. The ideal executive, 2004)
2 – Річард Льюіс. Ділові культури у міжнародному бізнесі. (Richard D. Lewis. When Cultures Collide, 1996)
Останнє оновлення: 04.02.2024